招聘员工的技巧及方法第1篇(全文660字)
招聘面试技巧：招聘前的准备工作，职务分析及订定职务要求
在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无，也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。
总而言之，管理者在发问了具体的行为描述式问题后，他应细心聆听应征者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应征者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应征者是还说真话，还是在大话西游！
招聘面试技巧：面谈前准备
在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应征者放松。显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。应征者投函应征，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕招聘面试技巧生疏，不能从芸芸应征者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也一点都有不放松。
此外，有些管理者喜欢利用招聘面试技巧，来向其他高级同事证明他有高明的招聘面试技巧，或令应征者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应征者接触，无形中为面谈加压，令应征者心理负上额外的担子。
招聘员工的技巧及方法第2篇(全文740字)
1.引导型问题
这类提问主要用于征询应聘者的某些意向、需求或获得一些较为肯定的回答。如涉及薪资、福利、待遇、工作安排等问题，宜采取此种提问方式。
举例：我们公司试用期6个月，和有些公司的3个月试用期不一样，你感觉咋样
2、反衬型问题（迂回型问题）
当面试官觉察应聘者不太愿意回答某个问题而又想有所了解时，能够采取“声东击西”的策略。
举例：对于问题很多人不想明确谈：“你的同事对这个问题或这件事是怎样看的”应聘者所以会认为说的不是自我的意见，说出来不会暴露自我的观点，因而心境放松地说了一大通，其实其中许多都是他自我的观点。
3.背景型问题
背景型题目是用于初步了解应聘者的志向、学习、工作等基本背景，并为以后提问收集话题的问题类型。问题特点是让每位应聘者都有话可讲，且能自由发挥，使应聘者简便、自然地进入面试情景；同时也考查应聘者能否在短短的几分钟内，既尽可能多地展现自我的优势，又做到简明扼要和重点突出，能考察应聘者的言语表达本事和思维逻辑。
举例：你对自我将来事业有什么规划或想法吗为了实现这个规划你作过哪些准备已具备了哪些条件，或者已取得了什么成绩
4.情景型问题（案例型问题）
情景型问题是经过情景性试题考察应聘者的应变本事、情绪稳定性、计划、组织、协调本事等试题形式。
举例：假设你的上级给你部署的任务很多已经忙可是来，由于工作需要你的上级又给你安排了另一项紧急任务，事实上你已经没有精力再承担更多的工作，但又不想与领导发生冲突，你会怎样对待这个问题（考察应聘者人际交往和沟通技巧，主要是在企业中处理上下级关系的本事）
5.行为型问题
行为型问题是用于考察应聘者行为技巧和本事的试题形式，如考察组织协调本事，人际交往本事，异常是解决部门之间矛盾问题的本事，以及着重考察其人际沟通以及与同事建立信任关系等行为技巧和本事。
举例：在工作中如果你手下人员报销违规与财务部门产生了矛盾，你的上级要求要由你负责解决这个问题，这种情景下你计划采取哪些措施
招聘员工的技巧及方法第3篇(全文803字)
1.提问的技巧
自然、亲切、渐进、聊天式地导入正题；使用统一的指导语很关键。好的开头是成功的一半，目的在于缓解应试者的心理紧张。
通俗、简明、有节奏感。
提问时，考官应力求使用标准语言，避免使用有歧义的语言，不要用生僻字，尽量少用专业性太强的词汇。
问题要有可评价性
（与测评要素相对应）和延伸性（不是简单用“是”或者“否”就能回答）。
坚持原则（STAR追问法）
不允许应试者在这一问题上模棱两可、含混回答。追问、了解、弄清楚应试者的真实情况和意图。
必要时可采取迂回的方式提问
如对于某些政治倾向和意愿，可问“你的同学和朋友是如何看待这个问题的？你认为如何？”即采用投射法来了解应试者自己的真实情况。
追问和提问相结合
达到让应试者多说，考官多听的目的。
给应试者提供弥补缺憾的机会。
应试者可能因为被动地位或心情紧张而不能充分发挥自己的水平，所以要有补偿，如问“你还有什么要补充的吗？”
2.常用的面试问题类型
开放式问题
这种问题通常没有固定答案，让应聘者深入谈论自己
封闭式问题
是一种限制性的提问，只需要以“yes”或“NO”来回答即可
假设性问题
偏向引导，答案没有对与错，应聘者可以畅谈对事情的看法及个人意见
压力式问题
测试应聘者的心理素质、对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等
行为事件问题
主要以“STAR”方式进行，了解应聘者过去的行为事件，预测未来工作表现趋势。
理论式问题
主要围绕应聘职位所需要的知识、技能展开询问
3.HR面试万能问题
1、以往工作中您的职责是什么？
了解应聘者的相关工作经验和其系统性全面性
2、请讲一下您以往的工作经历。
考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。
3、您以往的工作经历中最成功的一件事是什么？您的长处是什么？
从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。
4、您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？
考察其态度是否坦诚，也为日后的员工培训增强针对性。
5、对于新的工作岗位您有什么设想？如何开展工作？
这涉及到员工的职业生涯设计，更有关员工工作的稳定性。
6、您离职的原因是什么？
这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。
7、您对薪金待遇和福利有什么要求？
这个很重要，以免工作后由于工资的问题产生分歧。
招聘员工的技巧及方法第4篇(全文1187字)
一、面谈提问技巧
1、提问的方式
（1）终止式
只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）”。这种问话方式明快简洁，可是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。
（2）开放式
开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（onthejobtraining=工作场所教育）有什么看法”、“你对目前的市场形势看法如何”。
开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
（3）引导式
问话的目的在于引导应聘者回答你所期望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何……不是很好吧”
这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。
（4）假想式
采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和本事。
（5）单选式
问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自我不能胜任呢还是认为自我太自负这种问法未免过分，应当避免。
（6）多项式
同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么有什么特点你在职位上有什么优势劣势”这种问法很难得到完善的答案。
2、主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自我“心里有数”，从而提高成功录用机会：
（1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位
（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久
（3）该申请人以前在有关职位上工作了多久
（4）我们将会给予什么样的晋升机会会安排训练吗
（5）假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会应对什么困难
（6）该申请人将会与途径样的同事合作我需要他们一齐参与大幅度的过程吗
（7）我将与该申请人以什么形式合作
（8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗
3、如何编制面试问话提纲
（1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲，向应聘者提出问题，了解应聘者素质和本事，控制面试进程。
（2）面试提纲必须围绕面试的重点资料来编制。
（3）提问的题目应具体、明确。
（4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关本事”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。
（5）同时，应聘者有着不一样的情景和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。所以，每一面试项目可从不一样角度出一组题目，以便于面试时选择。
（6）面试提纲能够分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。
二、面谈放松技巧
在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自我及应聘者放松。
1、让自我放松
有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。
这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈；并且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关面试误区的讲述见下文），作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会所以比较紧张，影响正常发挥。
招聘员工的技巧及方法第5篇(全文1320字)
一、见微执著，把握好应聘者的文化适应性
企业应把认同企业价值观视为招聘员工的首要标准，如果不认同企业的价值观，那么能力再强，招聘也没有用，认同企业价值观其实就是应聘者文化适应性的问题，对个人而言，在得到认同的环境中工作，有如种在合适气候土壤里的种子。就企业而讲，他是关系到能否招的进、留的住、用的上的问题；反之，招聘了不认同企业文化的员工，随至的将是消极和损失，后患必生，遗害无穷。
考察应聘者的文化适应性应注意以下几个方面：一是对企业文化的认同度，二是对岗位的敬业度，三是对企业制度的适应性。这些东西藏于心，流于行，因此需要掌握招聘技巧，综合运用多种招聘技术，准确进行测量、评价。具体招聘实践中，可通过简历筛选、面试、面谈，笔试测评等诸多环节进行。例如，通过简历筛选，可了解其基本信息、成长经历，进而查看其天赋、勤奋，组织，协调、品行等等，填写不认真，丢三落四的简历应是简历筛选首先需要淘汰的。面谈沟通是成功招聘的必经程序，有时需要不止一次。面谈可了解和解决许多招聘问题，但是也须注意言不由衷，语言一般都经过大脑的加工处理，通过语言了解的信息与真实的内心对应性不强，因此不应过分信任谈话内容。利用量表、问卷调查等手段可较好考察应聘者的诚信度、敬业度等，问卷调查更是一种较为简便的方式，一般可设置一些开放性题目，涉及应聘者的家庭、生活、爱好、价值取向等，如对校园招聘设计问题可以是：对你成长影响最大的人是谁？，你最喜欢的文学作品是那一部？，你是如何对自己进行职业生涯设计的？等等。这种方法操作简便，判断直观，可以通过网络进行，对应聘者也容易接受，可以运用自如。
二、重点考察，把握好应聘者的岗位适应性
岗位适应性主要是指应聘者所具备的胜任岗位工作的知识、能力、技能、经验等。这也是在应聘面试中需要重点考察的方面。岗位适应性可通过基本能力和专业水平的考察了实现。基本能力包裹观察、判断、逻辑思维，协调沟通等，根据不同的岗位，要求各异。具体说来有以下几点：一是分析解决问题的能力。二是沟通能力。也就是处理人际关系的能力，沟通能力对从事管理岗位工作非常重要。三是管理潜力。即观察应聘者能否积极主动的做一些别人没有做的事情，而且作的是否比较成功，是否参与一些公益活动。四是个人形象。也即应聘者的成熟度，是否冷静、成熟地思考问题，又有朝气、雄心、报复。五是整体学习成绩和学业表现。辨证的看，学习成绩不是最重要的，如社会工作丰富的学生肯定会影响文化学习的精力。但是，企业也不会去招聘连基本知识都掌握不好的应聘者，因为成绩也体现学生的智力水平、勤奋程度、学习方法及专业兴趣等。当然透过成绩观察应聘者的学习能力潜质，也即学习力，则是校园招聘应尽量考虑的。校园招聘应尽量通过成绩考察，论文、成果、获奖情况考察，社团任职状况考察，专业经验（实习经历）等考察，以及通过查看其毕业论文、设计的题目及水平、考察专业课成绩以及了解其与专业老师的密切程度等手段来实现其对专业兴趣程度的考察和了解。
三、准确判断，把握好应聘者的个人特质和团队适应性
四、综合平衡，选择最合适的人才
岗位适应性决定的是工作的起点，即能不能工作的问题，企业文化及团队适应性决定了工作的终点，即能不能长期工作的问题，这是综合平衡决定是否录用的原则依据。通过以上综合测评可分层次、有步骤的了解应聘者与企业、岗位、及团队的匹配程度，尤其通过量表，实现量化记分，更为招聘录用提供直接的数据依据，最后通过综合平衡，缩小招聘的包围圈，确定校园招聘录用的合适人员。从而实现招的进，留的下，用的上，为企业招到合适的人才。
